Este trabajo ha sido una inversión laboral, por el trasfondo social que persigue una clínica de salud, que busca mejorar el bienestar de la comunidad, a su vez, la calidad de vida de las personas, abarcando a todos los estratos sociales. Sin embargo, la evaluación del presente análisis fue realizada objetiva e independiente de todo tipo de emociones. El análisis de los proyectos, con algunas alternativas individuales de inversión, que fueron desarrollados para ampliar la estructura física de la Clínica UCM, considerando la adquisición de diversos activos fijos, construcción y el necesario capital de trabajo. La determinación de los resultados esperados, fueron modelados con los datos obtenidos del estudio de mercado y estudio de las brechas existentes en la región para los diversos servicios ambulatorios de acuerdo a su trazabilidad existentes. Los precios considerados son los que utiliza Fonasa en su nivel III históricos al año 2005, información valiosa proporcionada por dicha institución. Por otro lado, los costos fueron determinados de acuerdo, al estudio de costos por actividad para cada una de las alternativas analizadas, separándolos en costos fijos y costos variables en algunos casos. Finalmente, quedó claramente establecida la forma del financiamiento del proyecto, en función de una estrategia para poder alcanzar la maximización de los retornos esperados, minimizando el riesgo asociado en la nueva inversión y que en definitiva estas nuevas iniciativas no perjudicarán la buena marcha de la Clínica UCM. La relevancia de este análisis, es que busca minimizar inconsistencias entre las perspectivas a nivel de estrategia y conocer la situación financiera que enfrenta actualmente la Clínica UCM, con el objeto de evaluar y recomendar las decisiones más estratégicas, siguiendo sus etapas conceptuales: Posicionamiento, que enfatiza la ventaja competitiva que posee la Clínica UCM con respecto a otros centros de salud de la región. Sustentación, que destaca la dinámica competitiva de la Clínica, que básicamente es mimar a sus pacientes, mejorar sus costos, variedad de servicios ambulatorios con más alta rentabilidad y fidelidad de los pacientes a través de una mejor postventa, flexibilidad, que enfatiza la incertidumbre y las opciones. Confirmando que todos los proyectos individuales son necesarios y complementarios para la búsqueda de la integralidad de los Servicios Ambulatorios de Salud. Las conclusiones de los análisis estratégicos, según la herramienta PEST, estrategia de marketing, análisis FODA, análisis competitivo, cuadro de mando integral, etc. Es que la Clínica, ofrece grandes oportunidades para posicionarse en el lugar que visiona, pero primeramente debe preocuparse de los siguientes aspectos: Mejorar calidad y cantidad de médicos derivadores de exámenes ambulatorios con que cuenta la Clínica. Para lograr una mayor fidelización de los médicos, se debe crear un plan de visitas con el objeto de informar de los beneficios de la Clínica UCM y estrechar lazos de confianza con el objetivo que aumenten sus derivaciones. El término de la relación comercial con la empresa Imamed S.A., se tiene que materializar por el hecho que es una sociedad donde no existe participación alguna de parte de la Universidad Católica del Maule y es muy difícil alinear a la imagen corporativa que pretende consolidar la Clínica UCM. En definitiva, esta empresa se puede transformar en un parasito coexistiendo dos culturas distintas en un mismo espacio físico, sin ningún tipo de proyectos estratégico en común, que en el fondo restan valor al desarrollo futuro. La solución es tener la capacidad de gestión para crear otras alianzas estratégicas con grupos de médicos de nuestra ciudad, para realizar los mismos tipos de exámenes que Imamed, pero aprovechando el poder de derivaciones de los médicos y la imagen corporativa de la Universidad Católica del Maúle, teniendo la seguridad que sus inversiones serán de un bajo riesgo. Al realizar los análisis de precio, nos encontramos que la Clínica UCM S.A, mantiene los mismos convenios de cuando fue creado el centro de atención, sus precios históricos se mantienen sin ningún tipo de actualización, tanto con: Fonasa, Isapre y particulares. Los precios de Fonasa son definidos y constantemente actualizados, los precios de la Clínica se situaron en Fonasa nivel III, siendo el tramo más oneroso para los paciente de dicha institución y los precios de Isapre se pactan en negociación con cada una de las Isapres no existiendo registros de actualización y los precios a particulares son fijados por el propio centro. El caso del Centro de Imagenología, funciona de la misma forma, pero como los precios de las resonancias son de montos mucho más elevados las variaciones de precios son más impactantes en los ingresos y los pacientes recogen mayor información antes de tomar la decisión de realizarse este tipo de examen. Los precios deben ser bien definidos con antelación, con una base técnica, confrontados con los precios de la competencia y negociado con los clientes institucionales en el punto de satisfacción de ambos. Dónde, es muy relevante alcanzar rápidamente la estandarización de precios. Es decir un mismo nivel de precio para un mismo tipo de clientes, dejando de lado los precios diferenciados que se llevan actualmente, en definitiva, el mismo precio para cualquier Isapre, el mismo precio para cualquier particular. Las motivaciones de los gerentes, es buscar una forma diferente de medir los rendimientos de la Clínica, no usando exclusivamente datos financieros. La calidad, la satisfacción del paciente, la innovación, la cuota de mercado, las medidas de este tipo a menudo reflejan la situación económica de la Clínica y sus perspectivas de crecimiento mejor que los beneficios contabilizados, buscando medidas no financieras y reforzar nuevas estrategias competitivas. Para lograr lo anterior la Clínica UCM debe buscar cumplir con cinco actividades: Desarrollar una arquitectura de información, que soporte el crecimiento futuro. Instalar la tecnología para soportar esta arquitectura, con sistema de información robusto que permita mirar el futuro en forma organizada y buscando la eficiencia del sistema. Adecuar las gratificaciones y otros incentivos al nuevo sistema, es crucial que la Clínica se preocupe de la gestión del personal que se va seleccionar para el nuevo sistema, también de su capacitación, incentivo, seguridad, condiciones del lugar de trabajo y salud ocupacional. Los empleados son los mayores impulsores de los nuevos proyectos que desean emprender. Utilizar recursos ajenos a la Clínica, la búsqueda de financiamiento externo donde la relación costo/beneficio, sea la más adecuada. Diseñar un proceso interno para asegurar que las cuatro actividades precedentes se llevan a cabo. O sea, internalizar los sistemas contables con objetivo de mejorar la calidad de información para la toma de decisiones y cambiar los sistemas de gestión comercial, para lograr que entregue información para fidelizar a sus pacientes en mayor medida. La restricción presupuestaria actual de la Clínica, permite solo una única forma de realizar un marketing efectivo, el cuál consiste en ejecutar un plan concentrado de marketing a través de los medio de difusión, para informar a la comunidad de los servicios que cuenta la Clínica UCM. Estamos convencidos, que el cumplimiento de todos los puntos anteriores, permitirán a la Clínica UCM, en el corto plazo realizar un salto realmente significativo en su visión. Este crecimiento repercutirá en el tamaño de su estacionamiento e infraestructura por tal razón se hace imperioso buscar la forma de adquirir propiedades vecinas, muchas de ellas, actualmente, se encuentran en liquidación, para de esta manera proyectar nuevas iniciativas como crear un CDT en pleno corazón de Talca. Es importante, crear un mapa estratégico por segmento de cliente bien definido, o sea, un mapa con las actividades para cada tipo de clientes Nivel I, como cliente Nivel II, con sus correspondientes metas, retroalimentación y seguimiento. La finalidad es aumentar la buena percepción de los clientes hacia la Clínica, como también el aumento de la generación de valor y un precio justo al servicio que reciben. Adicionalmente, se deben crear los presupuestos de las diversas áreas y unidades de negocios que se van a formar, con el objeto de alcanzar sus metas y poder medir su eficiencia ante sus nuevos socios. Lo anterior, va a permitir mejoramiento en la estrategia con que operan los servicios actuales.